Stel je eens een organisatie voor waarin afdelingen nauwelijks informatie met elkaar delen. De voor de hand liggende conclusie is dat mensen te veel in silo’s denken. Dus organiseren we een heidag, spreken we af beter samen te werken en zetten we zelfs samenwerking als kernwaarde op de muur.
Maar stel nu dat diezelfde mensen worden afgerekend op de resultaten van hun eigen afdeling, dat ze met elkaar concurreren om budget en dat hun leidinggevende vooral wordt beloond als de eigen targets worden gehaald. Dan wordt het ineens een stuk begrijpelijker waarom iedereen zo fanatiek op zijn eigen eiland blijft zitten.
De interessante vraag is dus niet: waarom werken deze mensen niet beter samen? Interessanter is: wat in onze manier van organiseren maakt dit gedrag logisch? Want hoe onlogisch dan ook, gedrag ontstaat niet zonder reden. Wat slecht is voor het geheel, kan vanaf één eiland een volkomen begrijpelijke keuze zijn.
Dat is, heel eenvoudig gezegd, systeemdenken. Je kijkt niet alleen naar wat er gebeurt, maar zoomt uit naar de mensen, regels, belangen en omstandigheden eromheen.
En dat geldt niet alleen voor menselijk gedrag. Ook wat van buiten op een organisatie afkomt, maakt deel uit van het systeem. Stel dat een belangrijke leverancier niet levert. Dan lijkt de oplossing simpel: zoek een andere leverancier. Maar als die ook niet kan leveren, is het tijd om nieuwsgierig te worden. Misschien ligt het helemaal niet aan je leverancier.
In 2021 kon de oorzaak bijvoorbeeld een containerschip van bijna vierhonderd meter zijn dat dwars in het Suezkanaal lag. De Ever Given blokkeerde dagenlang een van de belangrijkste handelsroutes ter wereld. Wat lokaal een dwarsliggend schip leek, bleek systemisch alles wat daardoor ineens ook dwars kwam te liggen. Honderden schepen lagen te wachten en de gevolgen denderden door handelsketens over de gehele wereld. De wereldhandel raakte volledig uit de maat.
Van leverancier wisselen had dan weinig zin. Je moest uitzoomen en jezelf een andere vraag stellen: welke oplossingen worden zichtbaar als je het vraagstuk groter maakt? Misschien blijkt zelfs dat je het product anders kunt ontwerpen, zodat je die onderdelen helemaal niet meer nodig hebt.
Leiderschap begint bij de werkelijkheid
Max De Pree, voormalig CEO van Herman Miller, zei ooit: “De eerste verantwoordelijkheid van een leider is om de realiteit te definiëren.” Ik zou daar iets aan veranderen. Als leiders in een complexe wereld bepalen we de realiteit niet. Die trekt zich namelijk weinig aan van wat we ervan vinden.
Niemand overziet het hele systeem. De directie ziet iets anders dan het ontwikkelingsteam, finance iets anders dan operations en de klant weer iets anders dan de leveranciers. En zelfs binnen hetzelfde team ziet niet iedereen hetzelfde. Goed leiderschap vandaag betekent daarom niet vertellen hoe de werkelijkheid in elkaar zit, maar mensen helpen die realiteit samen beter te zien. In- en uitzoomen, perspectieven naast elkaar leggen, ontdekken wat vanuit je eigen positie buiten beeld blijft en van daaruit bepalen wat te doen.
De tools die we daarvoor gebruiken doen ertoe. Een traditionele procesbeschrijving laat bijvoorbeeld prachtig zien hoe het werk hoort te lopen. Alleen heeft de werkelijkheid tegenwoordig steeds vaker andere plannen. Mensen reageren op elkaar, belangen botsen, omstandigheden veranderen en vaker dan niet ligt er een schip of iets anders dwars.
Daar helpen systemische procestools wel bij. Ze maken niet alleen spelers en gebeurtenissen zichtbaar, maar ook wat ertussen gebeurt: het samenspel dat bepaalt hoe het systeem zich gedraagt.
Eigenlijk precies wat een grafische partituur doet. Die schrijft niet ieder moment van de performance voor, maar helpt musici op elkaar en op het onverwachte te reageren als de handel uit de maat loopt.
Want hoe complexer de wereld, hoe minder je hebt aan tools die alleen vertellen hoe het zou moeten gaan. Je hebt tools nodig die helpen omgaan met hoe het daadwerkelijk gaat. Want weet je nog: de realiteit trekt zich niets van ons aan.
Over Sonsoles
Sonsoles Alonso is musicus, systemische organisatieadviseur en professioneel allergisch voor slechte muziekmetaforen. Met Composition8 helpt zij organisaties beter omgaan met wat zich niet laat orkestreren.
Dit blogartikel verscheen ook in De Optimist, als onderdeel van haar column Leiderschap in de Noise.