Je staat met een groep mensen voor een groot schilderij. Van dichtbij zie je lijnen, kleuren en vormen die kriskras door elkaar lopen, maar zodra je een paar stappen achteruitzet, ontdek je dat al die losse penseelstreken samen één geheel vormen en zie je plotseling verbanden die je eerder niet zag.
Stel je nu voor dat die groep jouw team is en het schilderij een probleem waar jullie samen naar kijken: een product dat niet aanslaat, een strategie die het bedrijf moet redden of afdelingen die elkaar de tent uitvechten. Iedereen kijkt naar hetzelfde schilderij, maar ziet iets anders: de een wijst naar de markt, de ander naar de economie en weer iemand anders naar de samenwerking. Iedereen denkt te weten wat de oorzaak is.
En terwijl iedereen een ander stukje ziet, verandert het schilderij ook nog eens: prioriteiten veranderen, belangen botsen en oplossingen veroorzaken nieuwe problemen. Dat maakt complexe problemen zo taai.
Daarom vraagt leiderschap op drie manieren van kijken: als systeemdenker zoom je uit en zoek je naar patronen en verbanden; als design thinker zoom je in en onderzoek je of jullie wel het juiste probleem oplossen; en als faciliterend leider zorg je dat mensen hun waarnemingen durven delen.
Want jouw taak is niet om als enige het hele schilderij te begrijpen, maar om je team te helpen samen te zien wat niemand afzonderlijk ziet.
Bij Bilyana Mateva komen deze drie manieren van kijken samen.
Bilyana
Ik ken weinig leiders die zo vanzelfsprekend omgaan met complexiteit als de kalme, bescheiden en beresterke Bilyana Mateva.
Ik leerde haar kennen toen zij mij als Director Business Consulting bij CGI inhuurde voor een teamsessie. Drie dingen vielen me op: ze wilde echt weten wat haar teamleden zagen, ook als dat botste met haar eigen kijk; ze bleef aanwezig, wat er ook speelde; en ze ging aan de slag met wat ze hoorde en zag alsof het niets was. Ze was een krachtige aanwezigheid waarop haar team te allen tijde kon vertrouwen.
Op haar 27e gaf Bilyana bij een ander bedrijf leiding aan 150 medewerkers in de energiesector, midden in een ingrijpende privatisering. Mensen vreesden voor hun baan. Bilyana liet hen die angst uitspreken en verborg ook haar eigen angst niet. Ik ben ervan overtuigd dat ze haar mensen juist daardoor succesvol door die tijd wist te loodsen. Ze keek de draak recht in de ogen, samen met haar team.
‘Ik wil niet altijd de expert zijn’, zei Bilyana ook tegen me. Natuurlijk kent ze haar vak, maar er is een verschil tussen vakexpertise en schilderijexpertise. Voor vakkennis kun je bij je teamleden terecht. Als leider moet je vooral weten hoe je mensen helpt om samen het grotere geheel te zien. Dat is Bilyana's kracht. Ze brengt samen wat haar mensen weten en zorgt ervoor dat de hele kamer slimmer wordt, zodat inzichten ontstaan die niemand afzonderlijk had kunnen bedenken.
Dat is de expertise die leiders vandaag nodig hebben. Je hoeft niet de vakexpert te zijn, maar wel de schilderijexpert.
Vier lessen die je van Bilyana kunt kopiëren
1. Doe niet alsof je alle antwoorden hebt
Je kunt expert zijn in je vak zonder de situatie volledig te overzien. Wees nieuwsgierig naar wat anderen zien. Dat maakt je niet minder deskundig, wel een betere leider. Faciliteren is namelijk niet hetzelfde als de leiding loslaten. Je neemt juist verantwoordelijkheid voor hoe je samen tot betere antwoorden komt.
2. Blijf aanwezig als het moeilijk wordt
Vertrouwen ontstaat niet doordat alles goed gaat of omdat je overal geruststellende antwoorden op hebt, maar doordat mensen merken dat je er bent wanneer het ongemakkelijk wordt. Geef mensen ruimte om hun zorgen te uiten en durf ook je eigen onzekerheid te benoemen. Een open deur is niet genoeg. Aanwezigheid betekent niet alleen fysiek bereikbaar zijn, maar ook emotioneel beschikbaar blijven.
3. Maak de hele kamer slimmer
Gebruik de intelligentie van je hele team. Je hoeft niet meer te weten dan de mensen aan wie je leidinggeeft. Zorg voor condities waarbij mensen zich uitspreken, elkaar durven tegenspreken en bereid zijn hun ideeën bij te stellen. Zo wordt je team als geheel slimmer en kunnen wegen ontstaan die niemand vooraf had kunnen bedenken.
4. Geef richting zonder de weg te orkestreren
Waarnemen is pas het begin. Maak duidelijk wat je samen wilt bereiken en schep de kaders waarbinnen mensen kunnen handelen. Zoals bij een grafische partituur, een soort muzikaal schilderij, geef je richting zonder iedere noot voor te schrijven.
Over Sonsoles
Sonsoles Alonso is musicus, systemische organisatieadviseur en professioneel allergisch voor slechte muziekmetaforen. Met Composition8 helpt zij organisaties beter omgaan met wat zich niet laat orkestreren.
Dit blogartikel verscheen ook in De Optimist, als onderdeel van haar column Leiderschap in de Noise.